La nuova concezione ispettiva nel decentramento amministrativo

E’ molto più facile misurare le prestazioni che la loro mancanza (Harold Geneen)


Le novita’ di Diritto & Diritti del 22/05/2008

Se vi è stato in questo periodo a cavallo del millennio un ridimensionamento del sistema centralistico statale, fino ad assumere l’attuale struttura pluralista, non può dimenticarsi che è intervenuto un parallelo fenomeno di decentramento amministrativo (art. 5 Cost.) con ulteriori elementi di complicazione strutturale, questo in contrasto con una accresciuta potenzialità di rapporto a livello locale tra cittadini e P.A.

Si è avuto pertanto un decentramento oltre che autarchico e istituzionale anche burocratico di funzioni, con la creazione di una galassia al posto di un sistema planetario, il rischio che si è conseguentemente manifestato è stato quello di una possibile frammentazione operativa la quale viene contrastata attraverso un coordinamento di direttive generali, ai sensi dell’art. 14 del D. Lgs.vo n. 165/01, il controllo informatico esteso alle risorse trasferite, conferenze di servizi, nomine e trasferimento dei dirigenti.

Si è perso il germogliare o non è nata, peraltro, in molte strutture la cultura dell’ispezione quale accesso diretto e quindi capacità non tanto di inquisire ma quanto di rilevare il clima aziendale, quell’impalpabile elemento che sorregge il funzionamento di una struttura, che fa percepire i “rischio ambientale”, quale pericolo di insoddisfazione o scarsa motivazione dei dipendenti e di mancata individuazione o adeguata preparazione di potenzialità inespresse.

Una caratteristica delle organizzazioni burocratiche è la presenza di controlli esterni che si assicurino dell’esattezza delle procedure, al fine di avere un ampio margine di sicurezza nei rapporti con il pubblico.

Il controllo burocratico tende a non valutare tutti quegli aspetti collegati all’entità delle risorse impiegate e ai risultati effettivamente ottenuti considerati valutazione di competenza squisitamente politica, prevale un aspetto strettamente giuridico professionale, il risultato è l’orientamento per singoli atti, un formalismo staccato dalle effettive dinamiche interne dell’organizzazione, infatti i presupposti sono dati dalla semplicità dei processi amministrativi propri di una amministrazione molto più semplice relativa ad una società dalle funzioni semplificate quale è quella ottocentesca.

Questo tuttavia non può eliminare i benefici propri derivanti dagli accessi diretti alle strutture, quale occasione di analisi all’interno delle stesse, con rapporti diretti con il personale, quello che effettivamente deve essere rinnovato è la cultura dell’accesso, ossia la preparazione, le modalità e gli obiettivi dello stesso, ancor più quando l’organizzazione è articolata sul territorio.

Uno degli aspetti fondamentali che si può cogliere solo con l’accesso presso le strutture è l’atteggiamento di appropriazione da parte dei vertici, con comportamenti improntati esclusivamente all’ego, nonché le reti informali che ricostituiscono all’interno della struttura, le loro genesi e il divenire.

Solo la visione dell’ambiente, i colloqui e le interviste con il personale e non limitati ai vertici permette di leggere correttamente i dati di qualsiasi controllo di gestione. Certo ci si espone a possibili strumentalizzazioni, ma come si dice l’occhio del padrone ingrassa il cavallo, e la valutazione delle prestazioni non solo dall’esterno, ma anche dall’interno, rafforza e amplia il rapporto informativo sostenendo la motivazione.

L’ispezione, così intesa, può quindi condurre, se adeguatamente realizzata alla valutazione analitica delle variabili causali, ovvero indipendenti come i modelli di direzione, delle variabili intercorrenti, che misurano lo stato di salute della compagine ossia l’atteggiamento verso i superiori e gli obiettivi organizzativi, il livello di collaborazione e la qualità della comunicazione, infine delle variabili risultanti, che riflettono i risultati conseguiti in un certo periodo di tempo dall’organizzazione in produttività e qualità dei servizi (Likert). Infatti non è più possibile operare solamente attraverso norme e procedure, occorre in realtà intervenire sui comportamenti dei singoli, cercando di individuare le circostanze ambientali che impediscono di fare squadra o che fanno deviare dagli obiettivi dell’organizzazione, in quanto maggiore è la complessità, maggiore sarà la flessibilità, ma maggiore diventa l’importanza dell’elemento umano.

Viene meno, inoltre, un certo senso di impunità che i titolari della struttura possono acquisire, non riducendo il tutto a informative di corridoio e a interventi giornalistici con articoli scandalistici supportati dall’interno.

Infatti chi valuta deve passare un tempo sufficiente con il personale in quanto non esistono procedure automatiche e asettiche, valutare comporta rischiare e incidere sulle politiche personali del singolo membro dell’organizzazione, in particolare di colui che è titolare della struttura, ma vuole anche dire liberare potenzialità bloccate.

Occorre, inoltre, comunicare chiaramente con precisione lo scopo e forma della valutazione in modo che tutti sappiano cosa aspettarsi e ne comprendano importanza e obiettivi specifici. Certo si deve distinguere fra analisi del clima aziendale che l’amministrazione centrale effettua e la valutazione delle singole prestazioni utili per fini più specifici di efficienza individuale e carriera, tuttavia le due cose sono in realtà contermini avendo riflessi reciproci.

Dobbiamo considerare che controlli gestionali carenti puntati esclusivamente sulla quantità e non sulla qualità se non confusi, opachi e parolai sono specchio e sintomo di una qualità scadente della dirigenza, in quanto privi di informazioni analitiche sulla conduzione, sugli stati di sofferenza manifestatisi e pertanto non incidenti sulla reale conduzione dell’organizzazione stessa. In altre parole si deve avere una percezione selettiva (enactment) dell’ambiente (Weick).

Bibliografia

· R. Francescani, Azienda come cultura, Baldini & Castaldi, 1994;

· R. Grant, L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, 1994;

· P. Milgrom – J. Roberts, Economia, organizzazione e management, Il Mulino, 1992;

· E. Borgonovi, Ripensare le amministrazioni pubbliche: tendenze evolutive percorsi di approfondimento, Egea, 2004;

· G. Fumagalli, Gestire la complessità, Complexlab. com;

· R. Likert, Il fattore umano nella organizzazione, Isedi, 1973.

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